Разработка стратегии продукта представляет собой сложную задачу. Для большинства технологических компаний их первый успешный продукт становится одновременно и последним, а иногда единственным крупным успехом. Поиск второго успешного продукта является сложной задачей, вне зависимости от объёма инвестиций в разработку стратегии и видения. Основной бизнес обычно генерирует более 90 % дохода и вовлечённости.
Однако некоторые компании выделяются среди прочих. Рассмотрим эти уникальные линейки продуктов:
- Apple: iPod → iPhone → iPad;
- Amazon: Книжный магазин → Магазин всего → Торговая площадка;
- Netflix: DVD-диски с доставкой по почте → Потоковое видео → Собственный производство оригинальных фильмов;
- Google: Поиск → AdWords → Gmail → Chrome → Android;
- Tesla: Родстер → Model S → Model X → Model 3.
Как им это удаётся? Ответы самих компаний обычно похожи и заключаются в дальновидном лидерстве, безупречной стратегии и культуре инноваций (и так далее). Это удивительная история, которую компании и их руководители рады сохранить в веках.
Это не всегда так
При более детальном изучении обнаруживается, что реальная ситуация гораздо сложнее и запутаннее, чем нам преподносят. Удача действительно играет ключевую роль в успехе, и развитие редко (если вообще когда-либо) происходит по схеме «Видение → Стратегия → Продукт». Великие видение и стратегия — это красивые истории, написанные уже после свершившегося факта.
Например, iPhone — один из самых успешных продуктов нашего времени. Согласно официальной версии, iPhone был детищем Стива Джобса, основанном на его смелой концепции «Эры после-ПК». Джобс, как известно, пошёл на риск и создал продукт, который открывал новую эру компьютеров, даже несмотря на угрозу скраха успешного бизнеса Apple по производству iPod.
Apple обычно не раскрывает своих карт, но со временем подлинная история iPhone стала известна. В своей книге «Одно устройство» Брайан Мерчант подробно описывает историю создания iPhone, рассказанную устами его создателей.
Неожиданно, но iPhone не был результатом целенаправленной стратегии, он стал результатом объединения множества стратегических инициатив, которые вместе создали идеальную ситуацию:
- Технология мультитач. В 2002 году группа разработчиков Apple исследовала перспективную технологию мультитач и работала над её улучшением в течение года. После некоторых обсуждений Стив Джобс согласился запустить проект планшета с мультитач под кодовым названием Q79, однако год спустя проект был закрыт из-за его дороговизны. Казалось, что на этом Apple распрощалась с мультитач.
- Motorola Rockr e1. В 2004 году Apple в партнёрстве с Motorola выпустила телефон с ограниченной функциональностью iPod, позволяющий подключаться к магазину iTunes и загружать до 50 песен. Это ограничение было умышленным и должно подтолкнуть людей к открытию учётных записей iTunes, которые в свою очередь станут поводом покупки iPod, имеющим полноценный доступа ко всем функциям. Устройство получилось проблемным и плохо продавалось. Apple была недовольно ограниченным влиянием на конечным продукт и прекратила стратегию сотрудничества с Motorola.
- Сотрудничество с AT&T. Несмотря на неудачу, проект Rockr позволил Стиву Джобсу улучшить отношения с телекоммуникационным гигантом AT&T Wireless, что привело к уникальной договорённости: AT&T согласилась предоставить Apple полную свободу действий в разработке будущего телефона в обмен на эксклюзивность. Это сняло основное препятствие для создания телефона Apple. До этого момента Джобс не хотел разрабатывать телефон, опасаясь вмешательства операторов связи (как это было раньше). Благодаря сотрудничеству с AT&T, Apple получила возможность создавать iPhone по своему усмотрению.
- Телефон iPod. Команда iPod, ощущая смещение акцентов в сторону мобильных телефонов, начала секретный проект по созданию телефона на базе iPod. В 2004 году команда показала Стиву Джобсу прототип: разобранный iPod с радиопередатчиками, модемом и интерфейсом с колёсиком управления. Джобсу прототип не понравился, но он увидел потенциал для реализации проекта под кодовым названием P1.
- Телефон с мультисенсорным экраном. Когда Стив Джобс решил разработать новый телефон Apple, он поставил перед командой дизайнеров задачу создать мультитач-телефон. После напряжённой работы команда успешно презентовала прототип P2. Джобс сравнил два прототипа P1 и P2, чтобы определить лучший. В результате победил более удобный и функциональный мультитач-интерфейс P2, а проект P1 был отменён. Его команда сосредоточилась на разработке оборудования для P2, используя полученные знания.
- IPhone. Команда прототипа P2 увидела возможность создать нечто большее, чем просто телефон с мультитач-интерфейсом. Они убедили Джобса разрешить установить миниатюрную версию Mac-OS-X, позднее известную как iOS. Это превратило телефон в небольшой мобильный компьютер, способный запускать приложения и оставаться многозадачным. Устройство P2 стал амбициозным и перспективным — интернет и десятки приложений в вашем кармане. Возможно, именно здесь зародилось видение Apple «эры после ПК».
Apple разработала концепцию и стратегию для iPhone, используя метод проб и ошибок, и этот процесс двусторонний: он проходил как снизу вверх, так и сверху вниз. Стив Джобс не был всезнающим и всевидящим изобретателем. Он был лидером, который стремился проверять стратегические идеи, отвергать те, которые не работали, и продвигать те, которые были успешными. Он объединил элементы и создал единый продукт и бизнес из отдельных проектов. Ему действительно принадлежит заслуга создания iPhone, но не в том смысле, в котором большинство привыкли думать.
Подход Multiple Strategic Tracks (MuST)
«Люди думают, что для инноваций достаточно придумать хорошую идею, но в большинстве случаев это значит постоянное движение и пробу много нового».
— Марк Цукерберг
Великие компании намеренно или случайно формируют свои продуктовые стратегии через параллельные исследования, называемые стратегическими направлениями. Этот принцип настолько значимый, что заслуживает отдельного обозначения — MuST.
Стратегические направления проверяют масштабные идеи, такие как новые продукты и бизнес-модели, создавая проекты малого и среднего размера. Каждое стратегическое направление можно рассматривать как серию масштабных экспериментов. Цель заключается в том, чтобы одновременно открывать и проверять: мы начинаем с идеи и смотрим, куда она нас приведёт.
Это стратегические пути, которые ведут к созданию iPhone.
Как видите, треки пересекаются, а иногда даже исключают друг друга. Это совершенно нормально. Мы не хотим заставлять всю компанию следовать только одной, недоказанной стратегии. Это было бы глупо.
Тестирование нескольких стратегических идей повышает шансы найти следующую большую вещь.
MuST представляет собой альтернативу традиционному подходу к планированию и реализации стратегии:
- MuST не про сбор данных, анализ и тщательное планировании и составлении бюджета.
- MuST не всегда придерживается единого и неизменного видения. Видение развивается по мере тестирования различных стратегических идей.
- MuST не результат работы одного дальновидного лидера. Развитие видения происходит органично по принципу встречного движения как сверху вниз, так и снизу вверх.
Рассмотрим несколько известных примеров использования MuST, которые демонстрируют его эффективность.
Google: создание возможностей с помощью MuST
«Стратегия с возможностью выбора подобна шоссе с множеством съездов».
— Нассим Талеб
Вот приблизительный график запуска продуктов Google за первые десять лет существования.
Google изначально занимался поиском и рекламой. Примерно в 2000–2001 годах, компания начала развиваться в разных направлениях. На диаграмме представлены только наиболее известные запущенные или приобретённые продукты, однако существует ещё множество других проектов скрытых от общественности.
Стратегия Google заключалась в разработке веб-приложений, которые позволили бы собирать больше данных и привлечь больше пользователей в сеть. Хотя некоторые ранние проекты не произвели революцию, они позволили открыть новые стратегические направления. Google Groups стали хорошей подготовкой к созданию Gmail. Froogle превратился в Поиск товаров, который сейчас называется Google Shopping. Провал Google Video привёл к покупке и стремительному развитию YouTube. Спустя годы эти продукты стали ключевыми для Google и приносят ей миллиардные доходы.
Google активно использовал принцип опциональности. Каждый трек давал Google технологии, коды, изобретения, присутствие на рынке, знания, отношения с клиентами и партнерами при относительно небольших затратах. К 2005 году у Google появилась возможность ввести «Сообщения», «Гео», «Медиа», «Социальные сети» и многое другое. Некоторые из этих возможностей он использовал, тогда как другие, такие как социальные сети, инициированные Orkut, остались без внимания. Благодаря этому процессу Google смогла диверсифицировать себя и не стать чудом-одним хитом.
Google активно применял принцип гибкости. Каждый проект приносил Google пользу — технологии, коды, инновации, присутствие на рынке, знания, связи с клиентами и партнёрами и т.д. При этом, затраты компании оставались относительно низкими. К 2005 году, помимо основного направления, у Google появилась возможность развить такие как «Месседжинг», «Гео», «Медиа», «Социальные сети» и многое другое. Часть из этих возможностей была реализована, в то время как другие, такие как социальные сети остались без внимания. Благодаря этому процессу Google смог диверсифицировать свою деятельность и расширить рынок, не став при этом заложником одной узкой специализации.
Microsoft — капитализация за счёт стратегических возможностей с помощью MuST
«Успех — это талант + удача;
Большой успех это немного больше таланта + много удачи»
— Дэниел Канеман
В конце 1980 года основатели Microsoft, Билл Гейтс и Пол Аллен, столкнулись с проблемой. Их главный клиент, IBM, попросил их создать операционную систему для своего будущего персонального компьютера IBM PC. Microsoft ранее не занималась разработкой операционных систем, и Гейтс и Аллен считали, что Unix станет будущим для ПК.
Microsoft могла бы отказаться от предложения и сосредоточиться на своих основных продуктах — языках программирования и инструментах разработки. Однако они выбрали другой путь: приобрели права на элементарную операционную систему QDOS (Quick and Dirty Operating System) и превратили её в PC-DOS, которую затем продали IBM. Соглашение содержало пункт, позволяющий Microsoft перепродавать программное обеспечение, что они и сделали.
В последующие годы появились десятки компаний-клонов IBM PC, и все они лицензировали свою операционную систему у Microsoft. Microsoft превратила возможность в стратегическое направление, оказавшись в нужное время в нужном месте. Классическая теория стратегии требует тщательного исследования, анализа, обдумывания и планирования, но никакие исследования и размышления не могли предсказать влияние IBM PC или мультитач-устройства.
Когда мы говорим о MuST, то ведём речь об открытии нового стратегического пути и определении того, куда он приведёт.
.
Netflix — Систематизация MuST
Netflix применяет подход MuST самым тщательным образом. В этой статье бывший вице-президент компании по продуктам Гибсон Биддл, рассказывает о том, как компания создаёт «плавательные дорожки» для проверки стратегических гипотез. Каждая дорожка представляет собой команду, которая тестирует одну стратегическую идею, разрабатывает ряд тактических проектов и экспериментов и сравнивает их с заранее определёнными показателями. В любой момент времени Netflix использует от двух до десяти независимых дорожек.
Вот как могли выглядеть стратегические направления Netflix в середине 2000-х годов (справа), когда компания пыталась создать собственные стриминговые сервисы, и чем они завершились (слева):
Например, в рамках цели увеличения прибыли были протестированы разные способы монетизации, включая подписку, рекламу и оплату за просмотр. В результате экспериментов команда определила, что наиболее успешной моделью является подписка на потоковое вещание «всё, что вы можете съесть» стоимостью примерно 10 долларов в месяц.
Время от времени руководство Netflix корректирует направления: закрывает те, которые не принесли значимых результатов (например, «Сообщество» и «Эксклюзивы»), открывает новые и изменяет финансирование текущих направлений в зависимости от их результатов. Это похоже на то, что Стив Джобс делал с iPhone, но основывается на данных, а не на интуиции продукта. Использование подхода Netflix оправдало себя: спустя 20 лет это название стало нарицательным, а рост доходов составил около 40% в годовом исчислении. Благодаря текущим экспериментам Netflix, вероятно, сможет тестировать стратегии ещё быстрее, как это уже было продемонстрировано с новым прорывом — Netflix Originals.
Неудачная стратегии в разработке продуктов: проекты с высокими рисками
Итак, как мы видем высокоэффективные компании на протяжении десятилетий успешно применяли подход MuST, хотя и с различными методами.
Затем, в конце 2000-х годов, произошло следующее:
Ошеломительный успех iPhone и iPad привёл к тому, что многие задумались о правильности своих действий. Каждая компания стремилась стать новой Apple, а каждый руководитель хотел стать вторым Стивом Джобсом. Все пытались повторить успех Apple. Однако, к сожалению, делали неверные выводы.
Компании поверили в маркетинговые обещания: дальновидный лидер, нисходящие стратегии и независимые проекты. В результате бдительность и осторожность были отброшена, а стратегические идеи и гипотезы превратились в убыточные проекты. Вместо этого стали популярными догматизм и хайп. В результате последовала череда крупных и дорогостоящих провалов: Google+, Google Glass, Facebook VR, чат-боты Facebook, телефон Amazon Fire и другие. Было очень печально наблюдать за этими событиями.
В качестве заключения
MuST — это эффективная модель стратегии продукта, которая будет актуальна всегда. С развитием технологий, основанных на реальных данных (бережливый стартап, дизайн-мышление и т. д.), всё больше компаний начинают использовать этот подход. Благодаря быстрому развитию и итеративности MuST больше не является прерогативой крупных корпораций. Фактически, любая компания, которая уже достигла первых успехов, должна разрабатывать стратегические планы для дальнейшего роста и применять MuST — никогда нельзя знать наверняка, когда закончится ваш первый успех.
