С момента своего изобретения в Intel в начале 1970-х годов книга «Цели и ключевые результаты» завоевала огромное количество поклонников. Конечно, помогает то, что Google, Amazon, Dropbox и другие технологические суперкомпании приписывают им большую часть своего успеха. Книга Джона Дорра «Измеряй то, что имеет значение» еще больше разжигает этот огонь. Многие компании либо внедряют, либо уже внедрили OKR. Это инструмент, о котором меня спрашивают больше всего.

Но вот в чем дело: OKR — это всего лишь контейнеры для целей. Они служат плохим целям так же, как и хорошим. Фактически, из всех инструментов управления OKR легче всего использовать неправильно, злоупотреблять и злоупотреблять — многие компании попадают в эту ловушку. Это серьезная проблема, поскольку плохие OKR могут усугубить проблемы, с которыми сталкивается организация, а не исправить их.

В этой статье я рассмотрю некоторые из наиболее распространенных проблем, с которыми я сталкиваюсь при использовании OKR, и способы их решения.

1. Использование OKR для выражения плана (Выходные OKR)

Это самая фундаментальная и самая распространенная ошибка, которую я вижу (я определенно виновен в том, что делал это в прошлом). Наша естественная склонность — использовать OKR для выражения плана действий.

Например:

О: Стать лидером на предприятии

• КР: Запуск версии 2.2 мобильного приложения
• KR: интеграция с SalesForce
• КР: Переход на новый процесс адаптации
• КР: Запустите 10 платных кампаний.

Вот почему это неправильно. Цели и ключевые результаты предназначены для передачи целей —  чего мы пытаемся достичь, когда и как мы будем измерять успех . Создание, запуск и продвижение функций и продуктов не являются целями. Цели – это выгоды, которые мы ожидаем получить от этих действий.

Цели, которые сообщают план (известные как «Цели вывода»), допускают фундаментальную логическую ошибку:

1. Мы хотим достичь X (настоящая цель)
2. Лучший способ достичь X — это сделать Y (решение)
3. Следовательно, выполнение Y эквивалентно достижению X

В технических шагах 2 и 3 представляют собой огромный скачок веры:

• Выполнение Y действительно приведет к выполнению X
• Y — лучший способ достичь X
• Y не будет иметь больших негативных побочных эффектов
• Y осуществимо с нашими нынешними технологиями и ресурсами.
• Y не будет стоить в 2-4 раза дороже, чем мы думаем
• И т. д.

Практически каждый проект, над которым я работал или наблюдал, сводил на нет некоторые или все эти предположения — особенно первое — предположение о том, что проект принесет ожидаемый эффект. Мы можем запустить версию 2.2 мобильного приложения, и пользователи возненавидят ее, а использование резко упадет. Новый процесс адаптации может не привести к каким-либо измеримым изменениям в поведении пользователей — именно так происходит с  большинством изменений в продуктах . Запуск 10 кампаний может помочь нам привлечь неправильный тип пользователей и т. д.

Делать что-то не главное. Достижение чего-то.

Итак, правильная последовательность: 1) Определите, чего вы хотите достичь, в форме целей и ключевых результатов. 2) Спланируйте, что вы будете делать для достижения этой цели (более подробную информацию см. в структуре  GIST ).

Если вы обнаружите, что продолжаете ставить цели на выходе, используйте этот простой трюк, чтобы добраться до реальной цели результата/воздействия, стоящей за ними: спросите «почему?»

• КР: Запустить мобильное приложение версии 2.2 → почему? → Увеличение мобильных WAU >= 300 тыс.
• КР: Интеграция с SalesForce → почему? → Снизить отток клиентов до < 2,5% в месяц
• КР: Переход на новый процесс адаптации → почему? → Уменьшить среднее значение. время регистрации < 2 часов
• КР: Запустите 10 платных кампаний → зачем? → Привлекайте 2500 лидов в месяц

2. Использование не-SMART OKR

Гуру менеджмента Питер Друкер определил цели SMART в 1950-х годах, но это правило по-прежнему остается актуальным и сегодня. Цели должны быть:

• Конкретный — нарисуйте четкую картину желаемого конечного результата; не двусмысленный.
• Измеримость — все ключевые результаты должны иметь четкие показатели.
• Амбициозность — выталкивание команды из зоны комфорта (основатель Google Ларри Пейдж называет это чувство «неприятным возбуждением», и в Google вы действительно испытываете это чувство довольно часто).
• Реалистичный — достижимый, а не чистая фантазия.
• Ограничены по времени — у каждого OKR должно быть четкое расчетное время — обычно конец квартала или конец года.

Основные антипаттерны, которые я вижу:

• Высокий уровень и расплывчатые ключевые результаты. Язык MBA здесь просто не работает: «предоставлять интересный опыт» или «повышать удовлетворенность клиентов» не являются ни конкретными, ни измеримыми.
• Нереалистичные ключевые результаты — некоторые менеджеры считают, что их работа — просить небесных пирогов, чтобы побудить людей добиваться большего. Эта тактика всегда имеет неприятные последствия: люди, казалось бы, берут на себя обязательства, но тихо отвергают цель, которую они считают недостижимой. Гораздо лучше, если люди, выполняющие работу, помогут вам найти то, что амбициозно, но реалистично.

OKR — это не игра с нулевой суммой: они предназначены для стимулирования сотрудничества, а не жестких переговоров.

3. Слишком много OKR

Я часто наблюдаю это: компании и команды с энтузиазмом относятся к OKR и вкладывают в них все мыслимые вещи, над которыми они хотят работать. Команды из 4 человек стараются создать 6 кластеров OKR, каждый из которых дает 4–5 ключевых результатов. Менеджеры ожидают увидеть все возможные показатели, отраженные в OKR, и требуют еженедельной проверки прогресса.

Естественно, это подпадает под категорию нереалистичных целей, но это еще хуже:

• Отсутствие фокуса. Слишком много целей лишают команду концентрации. Когда все важно, очень сложно понять, над чем работать, и прогресс меньше.
• Низкий процент выполнения — даже если команда справилась очень хорошо, в конце цикла был выполнен лишь небольшой % целей. Это может привести к разочарованию, недоверию к процессу, отношению к OKR как к списку желаний или к полному отказу от OKR.
• Слишком много процессов. OKR — это инструмент для фиксации и передачи цели. Они не предназначены для использования в качестве информационных панелей, и еженедельное отслеживание осуществляется слишком часто. Для этого есть более эффективные инструменты (и даже здесь важна придирчивость к метрикам).

Когда дело доходит до целей, меньше значит действительно больше.

Один из способов выбраться из этой дыры — подсчитать OKR в конце цикла и посмотреть, какой процент мы выполнили. Это поможет нам откалибровать себя, если мы пытаемся сделать слишком много или слишком мало. Вы можете рассчитать процент завершения для каждого из ключевых результатов (это должно быть легко, потому что они измеримы, не так ли?), а затем усреднить все OKR.

Каков хороший показатель завершения? В Google 70% считается нормальным — что указывает на правильное соотношение амбиций и реализма. Для многих компаний это слишком снисходительно — они ставят планку выше. Однако 100% завершенность так же плоха, как и 50% — это означает, что люди недостаточно амбициозны и преследуют только безопасные цели.

Еще один совет, который я даю начинающим OKR-командам, — начинать с малого и стараться включать только самое важное. На командном уровне начните с 3х3 (3 цели, каждая с максимум тремя ключевыми результатами) и со временем попробуйте уменьшить их до 2х2. На уровне организации вы должны стараться оставаться в пределах 6×5 OKR. Небольшие компании часто могут обойтись меньшим количеством OKR верхнего уровня.

4. OKR сверху вниз

Вот еще несколько антипаттернов, с которыми я часто сталкиваюсь:

• Менеджеры создают OKR для сотрудников
• Менеджеры по продукту создают OKR для команды.
• Финансовая команда определяет ожидаемые результаты для всех

Проблема вот в чем: цели, созданные «планировщиками» и переданные «исполнителям», обычно являются плохими целями. Им не хватает перспективы, знаний и понимания человека, выполняющего работу. Эти люди могут внести свой вклад не только в достижение своих целей, но и в достижение целей своего начальства: недостающие цели, нереалистичные или чрезмерно осторожные цели, более эффективные способы измерения и т. д. Цели, направленные сверху вниз, также с меньшей вероятностью получат поддержку. Если мы не достигнем целей, это всегда будет ошибкой плана.

Лучшие люди, которые помогут вам определить цели, — это те, кто осуществит их.

Вы хотите, чтобы люди принимали участие в определении своих собственных целей (по крайней мере). В команде разработчиков руководители — PM, dev, UX — должны создать черновик, а затем поделиться им с командой на рассмотрение. Точно так же менеджеры должны создать скелетные OKR и попросить свои отчеты начать заполнять пробелы и предлагать недостающие цели и ключевые результаты. Этот процесс должен идти как снизу вверх, так и сверху вниз.

5. Использование OKR для оценки эффективности

Некоторые менеджеры считают, что OKR — это способ заставить людей больше брать на себя обязательства, работать усерднее и быть более ответственными. Умный способ повысить производительность, продуктивность и производительность. Некоторые даже пытаются связать оценку эффективности, вознаграждение и продвижение по службе с OKR.

Это абсолютно неправильный подход к OKR.

Это правда, что хорошие цели могут помочь людям и командам напрячься и достичь большего, но это никогда не происходит потому, что к ним привязаны кнут или пряник. Улучшение происходит благодаря ясности, целенаправленности, последовательности и ощущению воздействия, которое приносит цель.

Привязывать оценку эффективности к OKR — это серьезное «нет-нет». Это мотивирует людей играть с системой — стремиться к неамбициозным целям, низким результатам, завышенным оценкам усилий. Вы определенно больше никогда не заставите кого-либо быть амбициозным в достижении своих целей.

OKR — это не контракты между менеджерами и сотрудниками.

Во всяком случае, OKR — это инструмент, позволяющий менеджерам работать лучше: четко и прозрачно сообщайте, чего они хотят достичь и как они хотели бы измерять успех; Будьте более сотрудничающими в определении целей и более осознанными в отношении того, что возможно; оставайтесь последовательными и не разворачивайтесь на мгновение. Как только мы приглашаем всех принять участие в создании OKR, эти преимущества распространяются и на рядовых сотрудников. Мы все можем стать лучшими менеджерами самих себя, своих команд и своих организаций.